Многие инвесторы поставили крест на России. И мы ничего не могли с этим поделать

Категории:Business
bookngo

Сооснователь сервиса «Островок» о страхах инвесторов и стартаперов в России
Весной 2014 года распался один из самых ярких стартаперских тандемов в России. Основатели сервиса «Островок» Кирилл Махаринский и Сергей Фаге, которые за четыре года привлекли $50 млн инвестиций, решили разойтись. В интервью «Секрету фирмы» Махаринский, покинувший пост президента компании, рассказал, почему он переехал в Лондон и чем опасна для стартапов Россия.

Давай начнем с вопроса, который всех волнует и на который вы пока с Сергеем Фаге не ответили. Почему ты ушел из созданного вами «Островка»?

Мы с Сергеем основали «Островок», так как нам очень нравилась эта идея — создать ведущий российский тревел-бренд. Запускали мы его вместе, потому что были друзьями. К сожалению, со временем стало ясно: дружба не помогает стартапу быстро расти. Мы поняли, что слишком сильно пересекаемся в своих полномочиях, мы оба хотели руководить компанией, но руководить в стартапе должен все-таки кто-то один.

Вы поссорились?

Нет, мы не ссорились. У нас нормальные отношения. Я больше не занимаюсь операционным управлением, но до сих пор остаюсь акционером компании. Просто у меня и Сергея разные точки зрения на то, как развивать «Островок». Мне последние года два кажется, что он должен быть глобальной компанией. Сергей считает, что нужно сосредоточиться на российском рынке. Мы еще на старте договорились, что раз Сергей — CEO, итоговое решение в спорных ситуациях принимает только он.

Когда вы четыре года назад запустили «Островок», многие на вас смотрели как на снег в июле. Приехали какие-то вундеркинды из Кремниевой долины, подняли миллионы долларов от известных инвесторов. Вы откуда такие гениальные и успешные взялись?

Я себя гениальным не считаю. Мне просто повезло с родителями. Благодаря им я получил хорошее образование. У Сергея такая же история, мне кажется. Единственное отличие между нами в этом смысле — он окончил Корнельский университет в США, а я — Оксфорд в Великобритании.

Познакомились мы с ним действительно в Кремниевой долине. Он работал в Google, а потом стал сооснователем стартапа TokBox, в который инвестировал фонд Sequoia Capital. Я был бизнес-аналитиком в компании знаменитого Макса Левчина Slide, а потом вместе с еще одним выходцем из Slide Бобом Гудсоном запустил YouNoodle. Боб стал CEO, а я владел 20-процентной долей и помогал ему. Позже YouNoodle превратился в Quid, у которого сейчас оценка больше $100 млн. По-моему, неплохо для стартапа. Но называть нас с Сергеем успешными или гениальными неправильно. У нас было немало трудностей на грани «фейла».

Каких?

У Сергея, например, не получилось раскрутить TokBox так, как он хотел, и он ушел из компании довольно скоро после ее запуска. Он все-таки смог продать свою долю за приличные деньги, но, по его словам, большого счастья это ему не принесло.

Я, когда приехал в Сан-Франциско, три месяца был в Slide интерном без зарплаты. Жил в какой-то кабинке двухметровой, ездил на автобусе. В общем, все было непросто. Slide был куплен Google, но многие в Долине не считали компанию успешной. Да и потом, когда мы с Бобом строили Quid, мы три года определялись с бизнес-моделью. Три года! Это невероятно долго и мучительно. Нам очень повезло, что мы дожили до того момента, когда поняли, как нужно зарабатывать. Вообще, по моему опыту неудачи, и такие вот подвисания, когда ты не знаешь точно, что делать,— постоянные спутники предпринимателя. Со стороны это не всегда заметно. Нужно держаться и искать правильный ответ. Иногда это удается сделать, иногда нет. Как повезет.

Почему вам в США не сиделось? Зачем вы поехали запускать стартап в Россию?

Мы просто увидели тут нишу онлайн-тревела, которая показалась нам очень перспективной. В США она уже была занята компаниями, которые оценивались в миллиарды долларов. Плюс лично мне очень хотелось в Россию. Я из нее уехал в Англию с родителями еще в пять лет, но всегда интересовался всем русским.

Вы как-то очень стремительно начали для парней, которые мало знали о России и до этого не строили крупных компаний. Как вам это удалось?

Честно говоря, мы сами не ожидали, что сможем так быстро привлечь инвестиции. Осенью 2010 года, еще до того, как у нас вообще было хоть что-то готовое, нам удалось договориться с фондом Kite Ventures, создателем AngelList Навалем Равикантом и еще несколькими западными бизнес-ангелами. Они дали нам чуть больше $1 млн. Это было огромной удачей. И возможно, такая легкость меня и Сергея несколько дезориентировала. Мы подумали: если нам удалось так здорово стартовать, то что мешает точно так же быстро вырасти в большую компанию?

Но все пошло не совсем так, как мы себе представляли. Например, первоначально мы собирались продавать туры онлайн. Вложились даже в их рекламу в соцсетях, но буквально за несколько месяцев поняли, что на турах сложно зарабатывать: пользователь пока не готов их покупать в интернете. Уже в марте 2011 года мы переориентировали «Островок» на бронирование отелей. Этот рынок был куда более перспективным.

А в чем перспективы? Уже ведь был явный лидер в этом сегменте — Booking.com.

Он не работал со многими отелями в России и СНГ, и мы увидели в этом возможность победить его на локальном уровне. Так уже сделали другие компании в Бразилии, Индии и Китае. Наша идея понравилась инвесторам. Там были очень опытные фонды: Atomico, Accel, General Catalyst. В мае 2011 года они нам дали $13 млн, и мы начали экспериментировать.

Экспериментировать с чем?

Практически со всем: с командой, с партнерами, с маркетингом. На этом пути мы сделали массу лишних движений. Слишком много денег потратили на контекстное продвижение и рекламу в телевизоре. Набрали очень большую команду менеджеров, которые занимались договорами с отелями по всему СНГ. Запустили помимо сервиса бронирования несколько проектов, которые напрямую не увеличивали наши продажи, а только работали на узнаваемость бренда. Например, у нас было приложение, с чьей помощью путешественники могли «чекиниться» в разных местах и общаться друг с другом. Но это сейчас я понимаю, что какие-то шаги были лишними. В тот момент мы с Сергеем иначе смотрели на ситуацию. У нас было довольно много денег, и мы, чтобы быстро вырасти, решили попробовать все.

И как, выросли?

Да, к концу 2012 года мы смогли договориться о партнерстве с несколькими тысячами отелей в России и СНГ. Мы «подписали» за полтора года больше отелей, чем Booking — за четыре. Казалось бы, это было нашей победой, но потом мы поняли, что нужно договариваться только с теми отелями, которые пользователи активно бронируют. Все остальное не давало возможности зарабатывать и только съедало ресурсы.

На чем вы вообще зарабатывали и зарабатываете?

На комиссии от бронирований. В зависимости от договоренностей с отелями она составляла от 10% до 20%.

Мне удалось раздобыть бухгалтерскую отчетность «Островка» и аффилированной с ним компании Emertra за 2012-2013 годы. Судя по ней, вы тратили каждый год по $10-15 млн, при этом выручка у вас была куда меньше: в 2012-м около $1 млн, в 2013-м примерно $4 млн. Вам до сих пор не удалось выйти на самоокупаемость?

Официально «Островок» не раскрывает свои показатели, но твои цифры недалеки от истины, скажем так. В планах на 2014 год у нас как раз была выручка около $10 млн. Нам остается совсем немного до того, чтобы стать прибыльными. Правда, по обороту мы еще сильно отстаем от Booking.com в России. У них он больше $1 млрд в год. У нас приближается к $100 млн. Но финансовые показатели «Островка» все время идут вверх. Не было ни одного квартала, когда они бы ухудшались.

Но у вас ведь были массовые увольнения в 2013 году. Видимо, это цена за рост показателей?

Да. Этот момент как раз связан с тем, что не все наши эксперименты были эффективными. Например, команда подписывала договоры с отелями в каком-нибудь регионе. Ребята подписали сотню отелей, прошло время — выяснилось, что толку от этого мало. Что делать дальше? Нужно либо попрощаться с командой, либо дать ей другой регион. Кому-то дали, но людей было слишком много для текущих задач. Пришлось увольнять 70 человек — в основном тех, кто договаривался с отелями, несколько разработчиков и сотрудников call-центра. Получилось болезненно, но это жизнь. Невозможно все просчитать заранее.

Как на эти изменения в компании смотрели ваши инвесторы?

Большинство с пониманием. Весной 2013 года мы получали очередной транш, и одним из его условий как раз было приведение в порядок расходов компании. Мы представили инвесторам наш план по улучшению показателей в «Островке», и он их устроил.

На это же время пришлась непонятная история с одним из ваших самых крупных инвесторов — General Catalyst. Он неожиданно решил отказаться от доли в компании и сделал что-то совсем странное: он вам ее отдал. Что между вами произошло?

Мне кажется, что их отказ связан с двумя причинами. Во-первых, у них и у Сергея возникли проблемы с коммуникацией. Они ни разу за три года не приехали в Россию, и в какой-то момент их взгляды на стратегию «Островка» разошлись со взглядами Сергея. К тому же General Catalyst ожидал от нас лучших показателей, видимо, не особо задумываясь, насколько это было реально. Во-вторых, вообще у многих наших западных инвесторов за два года довольно резко изменилось настроение. Если в 2011-м они относились и к нам, и к России с интересом, то в 2013-м этот интерес неожиданно начал угасать. А в 2014 году многие из них, кажется, совсем поставили крест на стране из-за политической и экономической нестабильности. И мы ничего не могли с этим поделать.

Это понятно: сейчас у многих стартапов с западными инвесторами похожие проблемы. Но почему General Catalyst отдал долю? Ее можно было продать, обменять на что-то в результате переговоров. Они ведь довольно много в вас инвестировали.

Да, около $15 млн. Почему они оставили долю — для нас такая же загадка, как и для всех. Ситуация развивалась так. Осенью 2013 года мы начали искать еще инвестиции, обратились к ним и получили на это ответ: «Инвестировать в вас мы больше не готовы, но поможем компании тем, что оставим ей свою долю». В каком-то смысле это действительно помогло, потому что мы смогли найти нового инвестора (Vaizra Capital Льва Левиева и Вячеслава Мирилашвили.— СФ) и продать ему эту долю. Так мы решили проблему привлечения инвестиций как минимум до 2015 года.

Как «Островок» планирует ее решать дальше, ведь не только западные инвесторы охладели к России? Местные фонды тоже не горят желанием инвестировать в российские стартапы, они все больше на Запад сегодня смотрят.

У «Островка» сейчас очень хорошие шансы стать прибыльным. Посмотрим, может быть, инвестиций больше не понадобится. Но вообще ты прав: ситуация на венчурном рынке в России не самая приятная. Тут много инвесторов, понимающих, что делать с прибыльными компаниями. Но вот тех, кто готов рисковать, инвестируя в компании, которые еще не приносят прибыль, практически нет.

Что это значит для стартаперов? Им нужно как можно быстрее показывать прибыль, если они работают в России?

Да. Сейчас это единственный способ остаться в живых. И это не то что очень сложно, нет. Только вот сама философия стартапа, который с нуля может стать миллиардной компанией и стремится к этой цели, уничтожается. Представь, что подростка жизнь заставила пойти на работу. Он должен приносить домой деньги и кормить семью. Да, он, конечно, что-то заработает, но только это вряд ли будет большая сумма и вряд ли это хорошо отразится на его будущем. Возьмем тот же WhatsApp. Ян Кум года четыре мучился, тратил деньги, медленно рос — и только потом случился настоящий взрыв. Инвесторы из Sequoia терпеливо ждали и ничего не требовали, кроме роста аудитории. Сейчас у WhatsApp сотни миллионов пользователей, и он настолько интересен в смысле своего дальнейшего развития, что Цукербергу было не жалко купить его за $19 млрд. Может в России сейчас вырасти с нуля такой же WhatsApp? Его, скорее всего, похоронят через год, сказав, что он неприбыльный.

Звучит все это довольно мрачно. Такое впечатление, что именно эти обстоятельства и подтолкнули тебя уйти из «Островка».

Нет, тут было много факторов. Раз в год я стараюсь делать перезагрузку и думать о том, что я вообще делаю и для чего. Получаю ли я удовольствие от жизни и работы? Готов ли я потратить на то, чем я сейчас занимаюсь, еще лет десять своей жизни? В конце 2013 года я в очередной раз задумался над этими вопросами и на большую часть из них не смог ответить «да». Нужно было что-то менять. Мы обсудили это с Сергеем. Он мне сказал то же самое: «Нужно что-то менять». Я передал свои дела в компании и уехал в Лондон думать о том, чем можно заняться еще.

И чем ты теперь занимаешься?

Я запускаю глобальный образовательный стартап. И в Quid, и в «Островке» меня смущало то, что сотрудники не всегда могут развиваться как профессионалы. -Даже когда я инвестировал в их образование, посчитать отдачу от этих инвестиций было трудно. Сейчас я смотрю на человека как на софт с большим количеством «багов», влияющих на продуктивность: лень, прокрастинация, страх и другие эмоции не дают сосредоточиться на чем-то важном. Я хочу создать компанию, которая поможет людям в борьбе с этими «багами».

Вместе с моим новым партнером мы начинаем с простого приложения для смартфона. Оно будет помогать профессионалам улучшать свои навыки, а менеджменту измерять их эффективность до и после обучения. Начнем с образовательного модуля для программистов. Он появится в 2015 году. Если хорошо пойдет, займемся и другими профессиями. Мне кажется, такой продукт будет востребован во многих компаниях. Продавать его мы хотим именно им.

Кто на этот раз будет CEO стартапа? Не получится, что опять не сойдешься во взглядах с партнером?

На этот раз решающее слово будет за мной. Второй сооснователь сосредоточен на разработке.

А что думаешь об «Островке», Сергее и российском рынке? Какое у них будущее на ближайшие пять-десять лет?

Сейчас для меня «Островок» и Россия как девушка, с которой мы прожили несколько лет, а дальше решили пойти разными дорогами. Она очень красивая, интересная, умная. Отношения с ней были не без трудностей, но в общем прекрасными. Я всем доволен, но, видимо, у всего есть свое время. Я уверен, что у нее все будет хорошо. И ей, и Сергею я желаю счастья и всегда готов помочь, если это будет в моих силах.